―経営者は「デジタルな冷静さ」と「”やんちゃ“気質」を両立させよう！―
㈱レゾナック・ホールディングス社長CEO　髙橋秀仁氏　ご講演より

今夏（2026.7）大会講演への感想として②

 

はじめに

経営者に求められる人格とは何でしょうか。そんな問いを投げかけたくなるご講演でした。
デジタルな冷静さと“やんちゃ”気質を併せ持ち、自我意識は高く非常に強い意思を持っている。
しかし、決して唯我独尊ではなく、むしろ常に学ぶ姿勢を大切にしている。人懐っこくて周囲の人々を魅了し、
いつの間にかその世界に引き込んで、「一緒に頑張っていこう」と思わせる――そんな不思議な力を持つ人物（人格）ではないのか。
レゾナック・ホールディングス社長CEOの髙橋秀仁様は、まさにそのような方に思えました。今回は、そのご講演の内容をご紹介します。

講演タイトル：《総括》旧体質経営の改革・断行に挑む！
～事業構造の変革と経営改革をどう進めるか～
講師：髙橋秀仁氏　㈱レゾナック・ホールディングス　代表取締役社長CEO

講演は、大企業の経営者とは思えない、とてもフランクな話方ではじまりました。
映し出しているスライドを操作しながら
「これ僕の略歴なんですけど、見ればわかるので、パクパク行っちゃいますね」
とサラっと早口で言うんですね。「パクパク行っちゃう」と言う言い方を初めて聞きました。
その後あっという間に、高橋ワールドの世界に引き込まれてしまった次第です。
前半はご自身の経歴の説明、後半はレゾナック・ホールディングス（旧昭和電工）で行った経営変革のお話でした。

 

学生時代の留学経験から得たものとは

・東大経済学部2年の時、親に約束させてもらっていたので、コロンビア大学に一年留学。
その時多くの気づきがあって、人生に大きな影響を与えたと思える。
１）香港、韓国の人達との交流で、日本と言う国はいかに平和と思ったし、今一度しっかり勉強しようと思った。
２）自己責任、弱肉強食、勝てばいい、の世界を実感。自分も腹落ちした。
３）コロンビア大学の他の学生たちを見ていて、日本（人）はまだまだ勝てる、と思えた。

学生時代から、外国に憧れていて実際に実行してしまうというお話だけで、髙橋CEOの人柄がわかります。
そこで得た気づきがその後の人生に大きな影響を与えた、と言うのもわかるよう思います。
「２）自己責任、弱肉強食、勝てばいい、の世界を実感。自分も腹落ちした。」と言っていますが、
日本人には珍しく、徹底して合理的で自律を重んじる性格である、とご自身で表明しているようにも思えました。
ここからは、髙橋CEOのお話をそのままご紹介しましょう。

 

ビジネス世界に入っての経験として

・その後、海外留学をさせてくれる三菱銀行に入社。
　ゴリゴリの官僚的な日本企業で半沢直樹の世界がほぼ当てはまると言えるだろう。（また違う話だが・・）
　自分が新人研修の時、一人ピンクのボタンダウンで行ったら、メンターの人が人事担当者から
　「ピンクのシャツで来ている新人が一人いて目立ってるぞ」と言われたが、
　その時「じゃあ、うちのメンバー全員をピンクにしたら、目立ちませんよね」と言ってくれた。
　そのことがとても嬉しくその方を尊敬し続けていた。メンターの存在があらためて大事と思う。

・入社４年後社内留学制度で、コロンビア大学MBA留学。日本人は、機能的で順番に積み上げていく。
　話の途中では、どこに行ったのかはっきりしない。一方外国人は、ここに行きましたという目的が先で、
　その結果こうなりましたと言う話し方。それに日本人は引っ込み思案。
　自分の意見を言うのが下手。いいところがいっぱいあるのに、もったいない。
　また日本人は、ダイバーシティは居心地悪い。慣れていない。一方外国人は、慣れていてそれが当たり前。
　コロンビア大学のMBA留学で、そうした点の改善が必要とはっきり実感した。

・その後、シンガポール支店へ。日本企業の東南アジア進出の資金援助。
　日本企業のものづくりの力がとても評価されていることに感動した。

・その次は米国の投資会社に出向。日本企業がバブル時代に買収した会社の売却を支援。
　日本企業が如何に高値で米国企業を買収していたかがわかり、こんなアホな経営をしていたのかと唖然とした。

・一方、日本の金融機関は世界で一流になれないだろうが、製造業ならなれる。
　今は弱くなってしまっている製造業を導いていきたい・・と思って39歳の時、決意してGE日本法人に転職。

 

GEで学んだこと

はじめの2年は事業開発部。GEは「金儲けする宗教法人」。徹底して文化と考え方を重視する。
経営者の役割として学んだことは次の４つ。
①価値観の共有を徹底する重要性
②KPI管理の徹底（業種が違っても、数値で分解して捉えておくなら、おかしくなった時にその数字を見て、担当者に聞けばいい。）
③変化へのこだわり。（昨年と同じことをやっていたら、後追いになる。変化を起こし続けること。）
④人事、HR、人材育成のアプローチの違い（日本企業と一番違ったところ。
本来何が大事かと言えば、リーダーシップ｛上司の部下へのフィードバックのやり方も含め｝、後継者育成、文化・価値観の共有。）

結論として：社長に何より大事なのは、「（企業価値を最大化するための）覚悟と信念、そのための大義と品格」

 

レゾナック・ホールディングス（旧昭和電工）での大改革の実態

その後、外資系メーカーでの日本法人社長等を経て旧昭和電工に入社。
はじめに中経（中期経営計画）に携わった。中計は日本だけ。
「目標数値は出来上がっているが、戦略はまだ」と言われて唖然。大半は市況の話で終始。

初めのポートフォリオ分析として

そこで、あらためてマトリックスの分析図を作ってもらった。
縦軸を「営業利益率」、横軸を「変化率（リスク）」として、国内化学メーカーをプロットしてもらったら、
予想通り、昭和電工は右下に位置していた。つまり、利益率は低いのに、変化率は大きい。石油業界全体が、
そうした傾向になっている。利益率を上げるのは、個々の事業部の頑張りで多少できるが、
変化率はこのままでは無理。自分の仕事は、当社のポートフォリオをこの図の右から左に移行させることとはっきり意識した。

初めての大型買収として

まず狙いをつけたのが「黒鉛電極市場」。2015年決算上位6社すべて赤字になっていて、
業界再編は必至の状況だった。そこで当社としては撤退か買収かとなって、後者を選択。その時SGL社の売却話が出て、買収。
そこにたまたま神風が吹いて、結果として200～300億円の価値が1000億円へ。
おかげで借金を返してバランスシートを大きく改善できた。もちろん予測できることではなかったが運がよかった。

日立化成の買収について

そんな時、日立化成の売却話が出てきた。当社より規模が大きく、
（利益額は当社が大きかったが）小が大を呑み込む買収とも言われた。必要となる買収資金が大きすぎるのが課題だったので、
買収スキームに、みずほ銀行を取り込み、買収した会社の価値でお金を調達する仕組みにした。
みずほ銀行が会社を買収しそれを当社が買収するという形になるため、リスクも少なくて済む。
このやり方は、自分が過去に三菱銀行で売却事業に関わっていたので考えることが出来た。

その後の、自社事業のポートフォリオ改革（売却ラッシュ）について

その後は、5年程度で自社の８つの事業の売却をスピードアップ。まさに「覚悟と信念」が必要だった。
自社ではもはや再投資のない事業を、他社の事業として再生してもらう方が、
その事業に所属している社員にとって、むしろ幸せなはず、と思える。

事業売却の推進に関する要因として

・日立化成の買収で、一定規模を確保出来たこと（一兆四千億の会社になった）。そのことで売却がしやすくなった。
・長期ビジョンとして、2000億規模の事業売却と利益改善目標を発表。その目標を果たす義務があった。
・コングロマリットディスカウント解消の必要性を経営チームが共通に認識していた。（総合化学メーカーから、スペシャリティケミカルへ）
・OBの声を聞かなくてよかった（自分には、言うことを聞かないといけない先輩がいなかったことは大きい）。
・ベストオーナーの視点を徹底することにした。（ファンドに売却することの何が悪い？）

 

目指す姿と経営理念

社長になって、はっきり会社としての目指す姿を打ち出した。
「世界で戦える会社」「持続可能なグローバル社会に貢献する会社」「国内製造業を代表する共創型人材創出企業」の3つ。
最後の項目は、「レゾナックにいるような人材が欲しい」と世間から言われたいということ。
一方経営理念（パーパス）として「化学の力で社会を変える」を掲げ、価値観（バリュー）として、次の四つを掲げた。
「プロフェッショナルとしての成果へのこだわり」「機敏さと柔軟性」「枠を超えるオープンマインド」「『未来への先見性と高い倫理観』。
「これを持っていない人は当社にいてほしくありません」と言うこと。
人格否定ではなく、こういう場面ではこういう行動をして欲しい、という“行動様式”を指導することが大事。
但し、すぐに定着するはずがないので、言い続けた。そして4年後組織内にようやく「こういう人がいい」と言う相場観が出来てきた。

 

チーム作り

①自分のチームでスタート
・日本の大企業の社長の任期は、せいぜい５～6年。その上、前の社長の選んだ幹部連中が周りにいる場合もあって、
　力を発揮出来ないことも多い。なので、自分は外から必要と思える人を採用した。
　CFO，CSO等。その人達は、『埴輪』と言っている。つまり、僕といっしょに埋葬される人と言うこと。
　コーポレートは4人で回している。

②権限移譲として
・二週間に一度の経営会議のみ。後はその都度の打ち合わせ。
「自分は出来ないことがいっぱいあるのでみんなよろしくね」と言っている。

③三カ月に一度の合宿による、経営幹部勉強会
・一泊二日で行い、夜は飲み会にしている。飲み会の頻度と経営会議の密度は正比例していると思える。

 

スピード改革のための経営方法の改善

CEO、CHRO（最高人事責任者）、CFO、CSO（最高戦略責任者）と「やること、やる順番」を共有。週一回ランチミーティング。
・やることが決まっているので、（日常的には）細かい指示、チェックはしない。
・業績会議には出ていない。数字は見ればわかる。
・決算数値の詳細な事前説明は受けないことにした。
・株主総会、業界団体会合には出ていない。
・紙の報告は出してもらわないことにした。

 

性格診断について

経営者が自分の性格を知ることはとても大事。自分は、拡散性、凝縮性、受容性が強い性格と思っている。
一方、当社幹部メンバー達の性格は全体として受容性の強い傾向があり、
その中でも、拡散性が高いメンバーはタグボート型として、開拓・新規アイディア出しを担当し、
保全性が高いマネジメント型は人事や仕組み化を担っている。そうした性格の組み合わせを考えることも大事になる。

 

人的資本経営について

・企業価値は、「戦略（ポートフォリオ）」×「個の能力」×「組織文化」だが、
　特にこれからの企業の差別化要因は、専門人材、特に戦略を「やり切る人材」にある。
・当社の場合、総合型化学メーカーから「機能性化学メーカー」に大きく転換した。
　決められたことをきちんとやるプラントメーカーから、顧客企業の求めに対応して「すり合わせの連続」が
　求められる専門メーカーになったということ。まさに「共創的人材」が求められている。
　戦略と人財が一致していること。それがとても大事。

 

リーダーの本質は変革を作り出すこと

・昔はスーツのみ。今は夏には、短パンOK。実際にそれで来る人が出てきている。
・はじめの年には、タウンホールミーティング61回。ラウンドテーブル110回。何より対面が大事。伝わる熱量が違う。
　一方的に訓示をいくら説いてもダメ。
・2023年は拠点訪問して、「モヤモヤ会議」19拠点、23回実施。事務所によって、その雰囲気や実施内容は大きく違う。
　社員のモヤモヤ感じる内容を、縦軸にインパクトの強さ、横軸に実施難易度で表した表に位置付け、
　インパクトが強く実施難易度が低い項目について部下がプロポーザルし、上司にその場で対策を実施していくかどうかを判断してもらう。
　職場でみんなが助け合って物事を進めていくことが大事。
・2024年は「パーパス探求カフェ」を国内23回開催、400名参加。
　「当社は終身雇用ではないですよ。どこに行っても通用する人材を育てますよ」と言っている。
　会社は自分のパーパスを実現する場である。なので、自分の過去を振り返り、まわりからのフィードバックをもらうことで、
　自分の大事にしていることをあらためて考えてもらう。そして自分のパーパスと、会社のパーパスの重なりについて考え、
　パーパス実現に向けた行動のきっかけにしてもらう。そうしたことをめざしたイベントである。
・AIが急成長する時代。人間にしかできないことは志と価値判断。その途中は、AIが代替してくれる。
　だから、そのことを最重視した経営が大事になる。

 
ということで、とても内容の濃い、てんこ盛りのご講演でしたが、
あっという間の一時間十分でした。感想文として、内容をもう少し省略してご紹介しようと思いましたが、
どの内容もとても含蓄があってカットできませんでした。少々長文になってしまったことはご容赦願います。

 

まとめとして

最後に、経営コンサルタントとしての私のまとめと感想を述べたいと思います。
何よりの学びを一言で言うなら、デジタル（合理性と数値）とアナログ（人、文化）の融合です。
繰り返しになりますが、そのことをあらためて確認しましょう。

①デジタル（合理性と数値）の徹底

１）事業のポートフォリオを、数値的な分析に基づいて抜本的に入れ替えたこと。
・「利益率」と「変化率」を取った図を基に分析し、事業分野の再編を進めたわけですが、
　「変化率」を取ったのは、とても独自な視点と思います。
　既存事業があまりに市況に影響されていて「変化率」が高く、その上利益率も低いことをはっきりこの図で示して、
　再編の必要性を周囲の人達にビジュアルに論理的にわからせたわけです。さすがと思いました。

・一方利益率が低いことを改善するためには、装置産業を脱皮して、
　付加価値の高いエンジニアリング会社にならないといけないことも、はっきりわかります。
　そのことは「総合型化学メーカーから『機能性化学メーカー』に大きく転換」と言う言葉に現れていると思います。

・皆さんの会社の事業も、こうした数値的な分析に基づいて、今一度抜本的に見直してもいいのでは
　ないか、と思えました。※但し、多くの中堅中小企業の場合、通常は「成長性」と「利益率」をとった
　PPMのマトリックスを使って事業分野の見直しをおこなうのが効果的と思います。

２）日々の事業活動の実情をKPI（数値）でおさえられるようにしたこと。
・数値でとらえる仕組みをつくった結果、計画通りに事業が進んでいるかどうか、
　報告を待たずにリアルタイムで把握できるようになったとおっしゃっています。
　そのことは新たなチャンスやリスクをいち早く把握して、迅速に対応できるようになることにもつながり、
　経営上とても大きな意味を持つことになります。こうした仕組みがしっかり出来ていない会社は、
　大企業も含めまだまだ多いよう思います。
・中堅中小企業でも、日々の事業活動の実情を数値的に細かく捉えることはとても大事と思います。
　少なくとも、個々の商品サービス別、顧客別、商談別の利益率を捉える。そしてその傾向値を押さえる共に、
　イレギュラーな数値は即把握してその要因分析と対策を迅速に実行できるようにする。是非そうしたことができる仕組みを作りましょう。

②アナログ（人と文化）への執着

１）経営トップチーム人材へのこだわり
・とても人間臭い話ですが、経営者とその後継者にとって、とても大事な話と思いました。
　経営幹部メンバーと経営者の関係は、後継者の経営が上手くいくかいかないかを左右する、
　大きな要因の一つと言えるでしょう。後継者の場合、先代社長のお気に入りの幹部がそのまま幹部として残っていることで、
　後継経営者の経営がおかしくなっていることはよくあるよう思います。いまだ先代社長の顔を伺った経営をしてしまう事もありますが、
　他方で、先代経営者を過剰に意識して、その反発から反対の経営をしてしまう事例も見受けます。
　その際、後継経営者と昔からの幹部との関係のもつれが原因として潜んでいるケースもあるよう思います。
　この講演で言われていましたが、後継経営者は「埴輪」ぐらいの覚悟を持った幹部を選びたいですね。

２）自分（トップ）及び幹部の性格分析と、その人材構成へのこだわり
・経営者が、自分がどんな性格の人間なのかを知ることは、とても大事と私も思います。
　人間は不完全な生き物ですから、社員も不完全だし、経営者自身も不完全です。その不完全な者同士が協力しあって、
　一人ではできない大きな成果を上げる。それがビジネス組織の醍醐味と思います。
　ですから、まずは経営者が自分の不完全な部分、得意と不得意なこと、を知ることが大事でしょう。
　そして、不得手なことは部下の人達をうまく使っていく、と言うことです。

・一方、経営幹部の性格分析も大事になります。
　それは、経営者の性格の弱みを補完するメンバーと言う位置づけで考えるなら、よくわかるはずです。
　実際、私の経営コンサルタントの経験でも、うまくいっている会社や営業拠点では、
　トップとサポートメンバーの異質な性格の組み合わせがうまくはまっている場合が大半でした。

３）社員メンバーを巻き込む、様々な仕掛けを組んでいること
・「会社の文化や人材育成は、すぐには出来ない。4年掛かってようやく思い描いていたようになっていく」
　と言うお話に現実感があって、印象に残りました。経営改革として急いですぐ、と思いたいですが、
　実際に4年かかるんだとあらためて思えた次第です。
・訓示じゃあダメ。直接話して、熱い思いを伝える。
　一方で忌憚ない話し合いや意見だしの仕掛けを作ることがとても大事とあらためて思いました。
（経営コンサルタントとして、経営者にそうした場を作ることをお願いしていなかった、軽視していたことを反省した次第です。）
・一方会社のパーパスと社員一人一人のパーパスをすり合わせて、個人のパーパスをまずは考えてもらって、
　その上で会社のパーパスとの重なりを認識してもらう。「会社は自分のパーパスを実現する場である」と言う言い方が心に残りました。
・実は、私は「マトリックス戦略モデルの解説」と言うYouTube動画をシリーズ化しているのですが、
　その中で、自社事業の目的と個人の目的をすり合わせていくやり方を紹介し、その重要性を訴えています。
　ですので、実際にレゾナックと言う大企業で実践されていることをお聞きし、とてもうれしくなりました。
　大企業だけでなく、中堅中小企業でも、社員の皆さん一人一人が人生の目的と会社の目的を重ねて頑張っていけるようにする。
　そのことが、今こそ求められているよう思います。

４）戦略と人財（の質）の一致が大事ということ
・「総合型化学メーカーから『機能性化学メーカー』へ」だから「共創型人材」（レゾナックの人的資本経営）」と
　高橋CEOは言っています。確かに「決められたことをきちんとやるプラントメーカーから、
　顧客企業の求めに対応して『すり合わせの連続』が求められる専門メーカーになった」訳で、
　そのために求められる人材の質がかわるということ。この視点はとても大事と思います。
・私の「マトリックス戦略モデル」では、
「チャレンジ・創造」「創意工夫・問題解決」「標準化・新展開」「合理化・効率化」の4つの要素の違いが
　ビジネスモデルの違いとなり、そこで求められるビジネス戦略・組織・活動方法、
　さらには企業文化や人材教育も大きく変わることを説明しています。
　レゾナックの場合、従来は「合理化・効率化」の要素が重要でしたが、
　ビジネスモデルが変わることで「チャレンジ・創造」はもちろんのこと、
　なにより「創意工夫・問題解決」がより重視されることになったということです。
　このようにビジネスモデルの転換を全体として理解し、企業文化や人材育成のあり方まで、
　トータルに変革を進めている事例は、今のところ少ないよう思います。実践的な実例として、
　とても参考になりましたし、「その通り！」と思え、なにより元気づけられました。
・私は日本企業のこれからの勝ち筋は「創意工夫・問題解決」にあると思っています。
　そのためには、社員一人一人の自律的主体的な働き方を実現することが必須となります。
　このことはレゾナック等の大企業だけでなく、日本の中堅中小企業にまさに当てはまるはず、と思います。

 
と言うことで・・

髙橋CEOご自身の歩みと、実際に断行されてきた経営の大変革から、
実に多くの学びをいただきました。こうやって振り返ると、髙橋CEOのオープンなお人柄とともに、
経営者の皆さんに忌憚なく伝えたいという誠実な思いが、あらためて強く心に残ります。
今回のご講演でいただいた学びを、経営者の皆さんがそれぞれの現場でどう生かしていくか。
その歩みに、経営コンサルタントとしてどのように支援伴走していけるのか。
私自身も、あらためて問い続けていきたいと思います。大変ありがとうございました。

 
文責：クリエイティブビジネスコンサルタンツ総合経営研究所　代表　山川裕正氏

（講演依頼サイトの講師SELECTにとびます）

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